Залишаюсь українцем/IV/Індія

Залишаюсь українцем. Думати глобально, діяти локально
Богдан Гаврилишин
Індія

Київ: 2011

Зустрічі з лише двома-трьома людьми з певної країни можуть сформувати загальне ставлення до неї. Коли їдеш до країни і знайомишся з багатьма людьми, пізнаєш її особливості, знання розширюються, проте основне ставлення — позитивне чи негативне — залишається майже незмінним. Саме так у мене сталося з Індією. Коли я почав викладати у ЦНМ 1960 року, в нас було троє слухачів з Індії. Діпен Мітра з його дружиною Шулі з Калькутти та двоє братів з Бомбею (тепер Мумбай) на прізвище Ша, які були послідовниками джайнізму. Діпен Мітра був інженер-механік, але працював менеджером з персоналу в індійській компанії з виробництва алюмінію “Індалуко” у Калькутті. Він був компетентний і точний, що створювало цікаве поєднання дуже раціонального, аналітичного з містичним: він міг би легко закінчити життя відлюдником у ашрамі. Шулі була надзвичайно сором'язливою, але приємною людиною, яка випромінювала доброту і яка стала приятелькою Лені.

Діпен Мітра був чудовим слухачем, тому в кінці року я надіслав листа до управляючого директора його компанії з проханням дозволити йому залишитися ще на рік і працювати в ролі мого помічника. Я викладав два предмети: “Соціологія економічного зростання” та “Управлін ня виробництвом”. Після складання списку тем з обох предметів попросив Діпена підготувати нотатки, які б роздавали слухачам перед початком моїх лекцій. Коли прочитав нотатки до двох перших тем, які підготував Діпен, мені здалося, що їх писав я сам. Я не перевіряв жодних наступних нотаток, які він готував і роздавав слухачам.

Четвертим індусом, якого зустрів і з яким ми залишались дуже близькими друзями аж до його смерті, став Прем Панді. Невеликий на зріст, неговіркий, він, проте, був авторитетною людиною і всі ставилися до нього з повагою. Його добре знали в Індії як колишнього чемпіона з тенісу. У 1964 р., коли приїхав навчатися на чотиритижневій Міжнародній програмі з менеджменту, він був директором “Метал Бокс Компані” (компанії з виробництва металевих коробок), великого індійського філіалу британської компанії.

Вперше ми з Лені поїхали до Індії у 1968 р. Мене запросили дати лекцію для Калькуттської асоціації менеджменту. Наш літак приземлився у Калькутті о п'ятій ранку. Дорога з аеропорту до готелю проходила через дуже бідний район міста з пейзажами, які шокували нас. На тих вулицях народжувалися, жили та помирали 400 тисяч людей. На дорозі вони справляли свої потреби, прали білизну під краном, іноді там само готували їжу, наприклад, просто підігрівали банан. Вони спали на брудних простирадлах, розстелених прямо на вулиці, вкривалися іншим простирадлом, а замість подушки підкладали під голову руки. В Калькутті була спекотна й волога погода, тому їм принаймні не доводилось турбуватися, що зможуть змерзнути. Побачивши все це, Лені боялася залишатися сама навіть у готельному номері.

Наступного дня після сніданку ми вийшли на вулицю. Вражало величезне скупчення людей, в якому було неможливо вирізнити окремих осіб. Це було схоже на річку з людей з багатьма течіями, адже людські потоки рухались у різних напрямках одночасно.

Серед індусів було кілька, які пройшли навчання у ЦНМ та здобули високі посади. Один з них, Бодхі Нанда, ввечері організував чудовий прийом на нашу честь. Він жив у гарному й просторому двоповерховому будинку з красивим садком, оточеним високою огорожею з залізної сітки. Будинок і садок були чудово освітлені. Чоловіки-офіціанти, які мали бездоганний вигляд у накрохмалених та випрасуваних уніформах, обслуговували нас та ще п'ятдесятьох запрошених гостей у садку. Це мав би бути ідеальний вечір. Однак, коли прийом почався, ми стали помічали все більше й більше бідно вдягнених дітей, прикутих до огорожі: вони спостерігали, як багаті шикують та їдять відмінну їжу. Того вечора я не зміг нічого з'їсти, а протягом наступних кількох днів їв дуже мало, бо мене переслідували голодні очі тих бідних дітей. Я не забув, як під час війни протягом кількох днів мені довелося харчуватися об'їдками зі сміттєвих баків американської військової частини. Наступного дня ми відвідали кілька пам'яток культури, а також деякі офіси й заводи “Індалуко”, після чого Прем Панді переконав нас поїхати до Нью-Делі й побачити інше обличчя Індії. Його дружина Соня провела для нас екскурсію: ми побачили Червоний Форт, президентський палац та інші вражаючі місця Нью-Делі.

Соня Панді і Туся Гаврилишин

Через чотири роки після того візиту Прем Панді запросив мене приїхати до Індії та прочитати повний курс лекцій з програми для управлінців вищого рангу, запровадженої Всеіндійською асоціацією менеджменту, в якій Прем був президентом. Програма проходила в Кашмірі — у палаці в Шрінагарі, який раніше належав магараджі, тепер його перетворили на готель. Я вирішив взяти з собою Тусю. Їй було майже 16 років і я подумав, що цікаво буде не тільки доньці зі мною, а й мені з нею. Коли діти були маленькі, ми часто їздили у відпустку до Іспанії. Коли вони підросли, я подумав, що краще буде брати кожного з них у мої робочі поїздки. В такий спосіб вони мали змогу узнати світ з перших рук і краще зрозуміти зміст моєї роботи. Я у свою чергу глибше пізнавав країни, які вже знав, дивлячись на них очима своїх дітей. Так створювалися нові стосунки з моїми дітьми, коли вони навчалися від мене, а я — від них. Під час нашого перебування у Делі Соня вдягла Тусю у гарне індуське сарі, тому вона виглядала як справжня індуска, хоча мала біляве волосся та білу шкіру. Деякі індуси думали, що Туся моя дружина, і це дуже мені лестило.

З огляду на те, що Лені лишилась у Женеві з двома іншими нашими дітьми, Прем запропонував, щоб Соня поїхала зі мною і Тусею до Шрінагару. Прем жив у готелі, де проходила програма, а Соня, Туся і я зупинились у плавучому домі на озері Нагін, за великим озером Дал, на якому багато плавучих будинків здавали в оренду туристам. Це був новий будинок з вишневого дерева, яке мало чудовий запах. У ньому було три спальні, їдальня, вітальня та гарна палуба. Він був пришвартований до берега озера, поруч у невеликому човні жив власник будинку зі своєю родиною. Вони займалися закупками, готували їжу, прибирали, подавали нам страви і робили все, що було потрібно. Щоранку я подорожував до готелю, де проходили лекції, а ввечері повертався назад на маленькому весловому човні, яким керував молодий хлопець. Вдень між плавучими будинками курсували торгівці з найрізноманітнішими товарами: ювелірними виробами, квітами, зробленими вручну речами. Кожен торгівець по-своєму рекламував власний товар. Квіткар вигукував співучим голосом: “Це містер Красивий: я везу красиві, свіжі квіти!”

Богдан Гаврилишин з дочкою Тусею, Сонею Панді та з родиною Ванго біля човна-хати “Тріумф”. Кашмір, Індія, 1973 р.

Надвечір ми брали човен, що звався “шікара”: в ньому був матрац, на який було зручно спиратись, і навіс зі світлої тканини. Ми, як зачаровані, милувалися чистим небом з яскравими зорями. Весла на шікарах були заокругленої форми, тому хлопці могли веслувати й управляти човном без жодного звуку. Єдиним шумом був легкий шепіт листя водяних лілій, які торкалися бортів. Усе це створювало надзвичайно романтичну атмосферу, ідилію, так далеку від того, що ми бачили у Калькутті.

Дві події дуже яскраво відбились у моїй пам'яті. Одного дня, коли були посередині озера Нагін, ми побачили невеликий човен, що швидко наближався до нас. Чоловік на ньому голосно вигукував: “Містер Гаврилишин! Містер Гаврилишин!” Ми помахали рукою, човен наблизився і чоловік, який виявився поштарем, сказав: “У мене телеграма для вас, сер”. Вона прийшла від Фундації Форда у Нью-Йорку і в ній повідомлялося, що на подальший розвиток ЦНМ виділено грант в розмірі 250 тисяч доларів.

Богдан Гаврилишин з дочкою Тусею. Кашмір, Індія, 1973 р.

Іншого дня Соня й Туся вирішили поїхати зранку зі мною, щоб походити по магазинах у Шрінагарі, крім того, Туся хотіла відвідати кілька моїх лекцій. Коли ми переїжджали з озера Нагін до Дал, до нас наблизилася група хлопчиків, вони запропонували купити свіжі водяні лілії. Один з хлопчиків, якому було приблизно п'ять років, з гарним обличчям та сяючими очима, лівою рукою тримався за борт нашої шікари, а в правій тримав чудову жовту водяну лілію і посміхався нам. Це була мила картина, тому я чи Туся сфотографували хлопця. Його звали Нагіп. Після повернення до Женеви ми надрукували великі фотографії (постери) цього кадру. Знімок був настільки чарівний, що його можна було б використовувати для реклами відпочинку в Кашмірі. Наступного року я повернувся на цей самий плавучий будинок з Сонею, цього разу зі мною поїхала Тіна, якій тоді виповнилося п'ятнадцять. У тубі ми привезли з собою постер з фотографією того хлопця. Як і минулого року ми зустріли групу хлопців і запитали у них про Нагіпа. На третій день він з'явився. Ми вийняли постер з туби, розгорнули його і показали Нагіпу й іншим хлопцям. Всі вони оніміли від несподіванки й щастя.

Більшість індусів вважали, що Кашмір — це корона на голові Індії. Корона, однак, виявилася тернистим вінцем. Населення Кашміру в основному складалося з мусульман, як і в його пакистанській частині. Частина населення прагнула приєднатися до своїх мусульманських братів. У Кашмірі розпочався опір індійській окупації, який з часом набув грубої форми. Індуси ставилися до кашмірців з певною зневагою. Індія дуже жорстко придушувала цей опір, в результаті чого було знищено джерело основного прибутку Кашміру, адже його економіка базувалася на туризмі: готелі, плавучі будинки, виробництво килимів, доріжок, різноманітні ремесла. Те, що здалося мені раєм, коли я це вперше побачив, перетворилося на пекло.

Того року я поїхав з Тіною до Мадраса, Бомбея (тепер Мумбаї), Гайдарабада й навіть до Цейлону, пізніше перейменованого на Шрі-Ланку. У тій подорожі на мене очікувало два великих сюрпризи. Перший стався у військовій академії у Гайдарабаді. Коли ми зайшли до академії, я одразу ж помітив стіну, на якій був намальований величезний графік з так званими “кривими Гаврилишина”. Цей графік було вміщено у моїй першій статті з менеджменту 1962 р. Він показував, який метод найефективніший для розвитку різних вмінь, потрібних менеджеру (почуття пріоритету, почуття актуальності, діагностичні вміння, прийняття рішень, комунікації, мотивація тощо). На той час я вже знав, що згадана стаття під назвою “Підготовка менеджерів до управління на міжнародному рівні” була опублікована дванадцятьма різними мовами. Я ніколи не очікував побачити графік із неї у військовій академії, до того ж збільшений до таких розмірів, що він займав цілу стіну.

Важливою подією, яка дуже вплинула на моє ставлення та подальшу поведінку, став випадок у Калькутті. Якось ми з Тіною прогулювалися невеличким парком, а за нами постійно йшов хлопчик віком близько п'яти років і весь час намагався якомога більше до нас наблизитися, ніби хотів взяти Тіну за руку. Тіна зупинилась, обернулася, взяла його за руку і сказала мені: “Тату, я хочу всиновити цього хлопчика”. Потім пояснила, що це буде лише фінансове всиновлення, для чого вона відправлятиме до спеціальної організації 15 доларів щомісяця. Хлопець зможе піти до початкової школи і потім продовжити навчання у середній. “Таким чином, у хлопця буде можливість знайти роботу і не жебракувати все життя”. Вона додала: “Я хочу виконувати якусь роботу, щоб заробляти ці 15 доларів на місяць, тому це реально буде моя опіка, а не твоя”. Я був шокований. Хлопчик належав до іншої раси, мав інший колір шкіри, релігію та культурне коріння. Міг би зрозуміти, якби вона захотіла всиновити українського хлопця, але Тіна наполягала і я погодився. На той час я вже брав активну участь у діяльності Римського Клубу, жив світовими проблемами і намагався якимось чином поліпшити майбутнє цілого людства. Основним аргументом Тіни було: “Ти хочеш вплинути на життя всього людства, а я — на життя лише однієї маленької людини”. З того часу я став відповідати на всі листи, адресовані мені, незалежно від того, звідки і коли вони приходили і якою була їхня тема. Намагався також зустрітися з усіма, хто хотів зі мною побачитись, якщо це було фізично можливо. І далі працюючи в “інтелектуальній стратосфері”, мав справу з окремими людьми і часто з їхніми маленькими проханнями.

Вже пізніше я зробив свій внесок у розвиток Індії. 1979 року, всупереч порадам моїх коллег, прийняв двох двадцятидворічних індусів — Гарша Гвенку та Діпака Кайтана, на нашу програму MBA. Середній вік слухачів на програмі був десь 33 роки. Однак я знав, що ці хлопці представляють два великих сімейних бізнеси у Калькутті, а в сімейних компаніях хлопців залучають до справ з 15 років. Вони чують розмови про такі питання управління, як стратегія, нова виробнича спеціалізація, фінанси, маркетинг, персонал. До 22-річного віку Гарш і Діпак знали про пріоритети вищого управління більше, ніж значна частина 33-річних учасників, які працювали у великих західних корпораціях в якості молодших менеджерів. Ці двоє індусів були дуже добрими студентами й невдовзі після повернення в Індію дістали високі посади. Гарш Гвенка став виконавчим директором та головою підрозділу сімейної компанії, розташованої у Бомбеї, яка мала річні продажі в розмірі 300 мільйонів доларів. Цього він досяг у 28 років. Того року батьки Гарша й Діпака брали участь у нашій програмі для членів наглядових рад. Вони багато дізналися про те, як має функціонувати наглядова рада, причому ця програма їм сподобалась не менше, ніж програма MBA їхньому сину. Батьки обох індусів приїхали до Женеви на випуск синів. Вони попросили Према Панді поїхати з ними. Всіх трьох ми запросили на вечерю до нас додому. Рама Гвенка одразу перейшов до основної мети їхнього візиту й сказав: “Якби ви погодилися створити школу в Делі, подібно до вашої, ми б профінансували її створення і діяльність”.

Основні доповідачі на 18-му Світовому конгресі з менеджменту. Нью-Делі, Індія, 5—8 грудня 1978 р.

Я зауважив, що в Делі неможливо створити таку саму міжнародну школу, як у Женеві. Проте я мав бажання створити школу, тому одразу сказав, що Прем Панді був би чудовим її директором. Він добре знав МІМ–Женева, був досвідченим менеджером та мав винятково добрі контакти в Індії. Гвенка і Кайтан погодились, але попросили мене стати головою наглядової ради школи, яку ми назвали Міжнародний інститут менеджменту — Індія. Уся ця дискусія тривала не більше півгодини і потім нам залишилось просто зробити те, про що ми говорили.

18-й Світовий конгрес з менеджменту. Нью-Делі, Індія, 5—8 грудня 1978 р.

Я обговорив наше рішення з кількома своїми коллегами, зокрема з індійським професором Віджаєм Джоллі, випускником програми DBA (Доктор бізнес-адміністрації) Гарвардської Бізнес-Школи, який був першокласним викладачем стратегії. Ми вирішили, що найкращим початком буде створення “даху”, а не фундаменту, як це робила більшість шкіл: вони починали з магістерських програм для студентів, які щойно випустилися з університетів, потім впроваджували програму MBA і врешті вводили програми для середнього та вищого керівництва. Тільки МІМ–Женева зміг запустити програму для топ-менеджерів у 1969 р., а потім для членів наглядових рад у 1979 р., цим збудувавши свій “дах”.

Ми швидко спроектували триденну програму на тему “Формування довгострокової стратегії та впровадження її у демократичних країнах”, яка мала б проходити в Агрі. Ми вирішили присвятити її питанню — чому впровадити довгострокову стратегію легше у Швейцарії з її послідовною політикою, адже країною управляють на засадах консенсусу, ніж в Об'єднаному Королівстві чи Канаді, тому що там досить короткі виборчі цикли й постійна міжпартійна боротьба за владу, що заважає формуванню довгострокових планів. Як спікер я запросив представників з кожної зі згаданих країн — людей, які мали досвід роботи в кабінеті міністрів. Також я запросив високопосадовця з Китаю, щоб показати, що довгострокову стратегію легше формувати в режимі диктатури, ніж за умов демократії. У нас було 45 учасників — в основному з Індії, а також з дванадцяти різних країн, серед яких був міністр закордонних справ Канади, заступники міністрів, голови великих приватних та державних компаній, кілька членів парламенту.

Професор Пітер Ріц, директор МІМ—Індія Прем Панді, Лені Гаврилишин, Соня Панді. Делі, Індія, 1983 р.

Завдяки вибору теми, кваліфікованим доповідачам та високому рівню учасників семінар пройшов дуже успішно.

Перед семінаром я зустрівся з прем'єр-міністром Індії Індірою Ганді та запросив її приєднатися до нас в Агрі у будь-якій зручний для неї час. Вона пояснила, що графік роботи не дозволяє їй такої розкоші. Натомість вона запросила нас після семінару приїхати в Делі, щоб провести годину з нею, розповісти про висновки триденного семінару й попити чаю. Коли ми приїхали, вона зустріла нас, сіла на канапу, запропонувала мені сісти поруч із нею і попросила мене як лідера семінару розповісти про наші основні висновки. Вона була чудовою людиною, ані претензійною, ані зверхньою, тому мені легко було встановити з нею добрий контакт. Вона отримала середню освіту в Лозанні французькою мовою, тому з явним задоволенням та певною ностальгією у приватній розмові зі мною перейшла на французьку.

З прем'єр-міністром Індірою Ганді. Нью Делі, 14 грудня 1981 року

Ми були у скромній приймальні, більшість учасників стояли біля стін. Коли я почав свій “звіт” про семінар в Агрі, Індіра Ганді, здавалося, слухала, проте одночасно вдивлялася в обличчя учасників, намагаючись побачити знайомих. Це трохи мене знервувало. Я вважав, що під час моєї розповіді вона мала б дивитися на мене. Вирішив перевірити, чи уважно вона слухає, і зупинився на половині речення. Вона одразу ж повернулася до мене і сказала: “Продовжуйте, будь ласка”. Після закінчення “звіту” я вирішив провести ще одну перевірку для Індіри Ганді. Я сказав: “Пані прем'єр-міністр, тепер ви почули все, про що ми говорили, і всі наші висновки. Нам всім було б дуже цікаво почути ваші коментарі”. Вона зрозуміла, що я граю з нею у невеличку гру, посміхнулась і чітко прокоментувала кожний з ключових пунктів, про які я розповів. Вона погодилася з деякими висновками, поставила під сумнів інші й потім відмітила, які ідеї звіту вважає корисними для формування стратегії та політики Індії.

Вже під кінець семінару в Агрі, а потім після нашої зустрічі з Індірою Ганді індійські учасники невеличкими групами підходили до мене й, зокрема, казали: “На семінарі ми навчилися багато нового. Було б справді чудово, якби Ви та МІМ–Індія могли організувати довший семінар — від семи до десяти днів для керівників наших різноманітних компаній та для заступників міністрів, особливо тих, які мають справу з економічними питаннями, бізнес-компаніями. Не турбуйтеся про пошук учасників для таких семінарів: ми направимо на них багато людей з наших компаній чи уряду”. За місяць ми провели таку програму. Наприкінці учасники повторили подібне прохання: “Якби ви тільки захотіли організувати довшу програму, скажімо на місяць, для наших менеджерів вищої ланки, директорів філій, голів підрозділів, ми гарантуємо, що у вас буде достатньо учасників”. За два місяці пройшла перша програма для управлінців. Історія повторилася ще раз, тому що учасники третьої програми МІМ–Індія сказали: “Було б дуже корисно, якби МІМ міг провести річну програму MBA для наших молодших менеджерів, яких ми профінансуємо, а також і для тих, хто захоче самостійно приєднатися до програми і кого потім зможуть найняти наші компанії”. Таким чином, менше ніж за рік у нас вже була піраміда з програм — починаючи з молодих спеціалістів і закінчуючи власниками великих сімейних компаній, головами наглядових рад, директорами та високопосадовцями. Все було зроблено без тисяч брошур, реклами й спеціальних заходів для набору учасників.

Будувати нову інституцію в такий спосіб було дуже цікаво. Достатньо лише кілька нових ідей, трохи уяви й відваги — і це перетворювало процес на дещо романтичну пригоду. Для порівняння: 2010 року в Індії було створено школу менеджменту, діяльність якої сфокусовано на управлінні проектами. Засновникам знадобилося три повних роки на підготовку двотомника бізнес-плану на 400 сторінок, організацію та відкриття нової школи.

Лекція Богдана Гаврилишина на конференції з економіки. Бомбей, Індія, 8 листопада 2000 року

Серед усіх освітніх подій МІМ–Індія найважливішим був триденний щорічний захід для власників потужних сімейних компаній, голів великих державних підприємств, кількох цікавих та відомих особистостей з приватного й державного секторів. Родзинкою заходу стала участь чотирьох послів з різних країн в Індії. Кількість учасників ми обмежили тридцятьма і проводили захід щоразу в інших місцях, таких як Джайпур (в палаці магараджі), Джодпур, Бенарес, Гоа. Формат програми повністю відрізнявся від першого семінару в Агрі. Після ввідної сесії та лекції відомого запрошеного спікера (наприклад Ширлі Вільямс, яка була екс-міністром в уряді лейбористів Великобританії, тепер баронеса Вільямс, член Палати лордів) я ділив учасників на групи з п'яти осіб і вони мали оцінити поточний стан Індії у балах від одного до п'яти (незадовільно — відмінно). Оцінювання проводилося за різними факторами, такими як природні ресурси, демографія, екологія, рівень освіти, наука й технології, економічна система та структура, політичні інституції. В кожній групі вони мали домовитись і представити результати на прозорих сторінках. Потім я суміщав п'ять сторінок і демонстрував їх на проекторі. Результати двічі здивували учасників. Перший подив викликало те, що хоч ми й намагалися формувати групи таким чином, щоб у них були учасники з різним досвідом, політичними поглядами та ідеологія ми, всі члени групи погоджувалися між собою в оцінці тодішнього стану країни. Більшим сюрпризом стало те, що результати п'яти груп були май же ідентичні, хоч як і в інших демократичних державах, в Індії існував ряд різних думок щодо стану країни та гострі непорозуміння і навіть конфлікти між партіями.

Богдан Гаврилишин з баронесою Ширлі Вільямс біля МІМ–Женева. Січень 1983 р.

На другій робочій сесії групи мали оцінити бажаний та можливий стан Індії через десять років. Хоча результати кількох груп дещо відрізнялись, однак думки учасників щодо того, де буде Індія через десять років, були подібними.

У третій і найцікавішій груповій роботі учасники мали написати список рекомендацій щодо того, хто і що має зробити для того, щоб Індія досягла бажаного стану. Рекомендації містили зміни в законодавстві, деяких урядових інституціях і відносинах між урядом, бізнесом та профспілками. Присутність послів (зазвичай з Великобританії, США, Німеччини та Швейцарії) дуже допомагала. Беручи участь у вправах, вони відігравали роль нейтральних, більш об'єктивних спостерігачів, іноді повертаючи надто оптимістичних індусів на землю. Семінари також були корисними, тому що учасники мали пообіцяти, що вони особисто спробують зробити, щоб Індія пройшла необхідні трансформації. Всі учасники займали досить впливові посади, тому можливо, що вони зробили свій внесок у трансформацію та швидкий економічний розвиток, які відбулися в Індії за останнє десятиліття. Цей метод оцінювання сучасного стану країни та її очікуваного майбутнього я створив раніше і застосовував його в багатьох країнах та різних програмах у школі в Женеві.

Святкування Нового року. Катманду, Непал, грудень 1978 р.

На всі події я приїжджав разом з Лені й це допомогло нам пізнати Індію навіть краще. Було чудово мешкати у палаці магараджі, де в нас був величезний дорого обставлений номер з двома спальнями, їдальнею, вітальнею та ванною з білого мармуру, більшою за вітальню на нашій віллі в Женеві. Магараджа був досить молодою соціально прогресивною людиною і ставився до оточуючої спільноти більше як до рівних, а не як хазяїн до підданих.

Найцікавішим нам здалося перебування на Гоа, колишній португальській колонії. Більша частина населення там римо-католики, але служби в їхніх церквах проходять дуже радісно, навіть у порівнянні з українськими. Прихожани співають під акомпанемент групи гітаристів. Це все дуже відрізнялося від суворості служб у вражаючих готичних соборах чи в російських православних церквах, де молишся скоріше з боязні до Бога, ніж з любові до нього.

Я побував в Індії близько тридцяти разів, майже так само часто як у США, Франції та Швеції. Важко судити, чи зробив якийсь довготривалий внесок у розвиток країни, хоча МІМ–Індія дотепер працює і досить добре оцінюється серед 900 інших бізнес-шкіл Індії. Особисто для нас це був неоціненний досвід. Прем Панді був не тільки партнером у наших спільних проектах: ми стали і залишалися дуже близькими друзями. Соня попросила мене бути її “названим братом” (Rakhi brother) і в той же час стала кращою подругою Лені. У грудні 1978 р. ми відвідували родину Панді, Лені разом з кухарями Соні готувала традиційну українську різдвяну вечерю. Соня запросила кількох наших близьких індійських друзів і з гордістю розповідала про кожну страву.

Одного разу ми святкували Новий Рік разом з родиною Панді в Катманду в Непалі. Ми з Премом пішли прогулятися околицями міста. На одній з алей помітили десятирічного погано вдягненого хлопця у дірявому взутті, який постійно йшов за нами на відстані кількох метрів. За якийсь час він набрався хоробрості, підійшов до мене і запитав: “Звідки ви, сер?” — “Зі Швейцарії”, — відповів я. — “Ваша столиця — Берн”, — одразу ж відповів хлопець”.

Я впевнений, що небагато американців знають, що це саме Берн, а не Цюріх чи Женева. Тому запитав його: “Скільки столиць ти знаєш?” — “Багато”, — відповів він.

“Столиця Західної Німеччини?” — спитав я. — “Бонн”.

“Норвегії?” — “Осло”.

“Швеції?” — “Стокгольм”.

“Японії?” — “Токіо”. “Венесуели?” — “Каракас”.

Щоб заощадити мій час на перерахування усіх країн світу, хлопчик сказав: “Ваша валюта — франк”.

Я запитав: “А ти знаєш валюти інших країн?”

Він сказав: “Так”.

“Британії?” — “Фунт”.

“Німеччини?” — “Марка”.

“Фінляндії?” — “Фінська марка”.

“Норвегії?” — “Крона”.

“Аргентини?” — “Песо”.

“Таїланду?” — “Бат”.

“Японії?” — “Єна”.

Тоді я продовжив: “А ти знаєш вартість усіх тих валют по відношенню до американського долара?” З похибкою у 10–15 % він знав усі курси обміну. Я не міг у це повірити. Побувавши в усіх згаданих столицях, я знав ці валюти. А як міг це знати він?

Він сказав: “У нас буває багато туристів. Я супроводжу їх і питаю про столиці та інше”. — “Як же ти навчився так добре розмовляти англійською?” — “У нас у школі є молодий чоловік з американського Корпусу Миру, він викладає нам англійську”.

Я поставив йому ще кілька запитань. Хлопець був одним із дев'яти дітей у родині, та лише троє з них могли навчатися, тому що навіть початкова школа в Непалі платна. Його батьки були бідні й не могли собі дозволити витрачати по 30 непальських рупій на кожну дитину щомісячно. Троє дітей, які ходили до школи, навчали вдома своїх братів і сестер. Це було ще одним доказом того, що жодна країна не має монополії на таланти.

Мені хотілося забрати цього маленького генія, відправити навчатися до кращої школи, потім — до відомого університету. Я говорив про це з Лені, але ми вирішили, що було б ризиковано відривати дитину від його родини, міста, країни. Як можна було гарантувати, що він розквітне, а не зав'яне — як рослина, яку вийняли з ґрунту без коріння?